Interne CCS ermöglichen ein systematisches Management innerbetrieblicher Konflikte. Unternehmensinterne Beziehungen sind weit konfliktanfälliger als jene zwischen Betrieben. Grund dafür sind die vielfältigen  Konfliktlinien in den meisten Unternehmen. Nicht nur, weil etwa Arbeitnehmer und Arbeitgeber, Betriebsrat und Geschäftsführung,  Unternehmensführung und Gesellschafter zum Teil ganz  unterschiedliche Ziele mit dem  Unternehmen verbinden. Auch in  den Mikrostrukturen sind Konfliktpotentiale in großer Zahl vorhanden: Von den "natürlichen Interessengegensätzen"  etwa zwischen Vertrieb und  Produktion bis hin zur Konkurrenz  um Aufstiegschancen zwischen  Arbeitnehmern.
	Welche Erfahrungen gibt es mit solchen Systemen im solcherart konfliktträchtigen innerbetrieblichen Bereich? US-Amerikanische Unternehmen haben sie bereits seit einigen Jahren: Systeme zum internen Konfliktmanagement, zumeist mit der Grundstruktur ‚strukturierte Gespräche - Mediation - Schiedsgericht‘. So etwa beim Ölkonzern Shell mit seinem System namens "Shell Resolve" oder bei General Electrics mit seinem Konfliktmanagementsystem "General Electrics Early Dispute Resolution System" sowie Halliburton Co. mit seinem "Halliburton Dispute Resolution Program" und schließlich die U.S. Post mit dem "U.S. Postal Redress". Mit Hilfe des "U.S. Postal Redress" konnten zum Beispiel in den Jahren 2000 und 2001 70 Prozent aller innerbetrieblichen Streitigkeiten gütlich gelöst werden. Die Zufriedenheit der an dem Programm beteiligten Mitarbeiter mit den Verhandlungsergebnissen lag ebenfalls bei 70 Prozent.
Gibt es Erfahrungen mit Systemen zum internen Konfliktmanagement in deutschen Unternehmen? Positive Ergebnisse erbrachten auch hierzulande interne Systeme zum Konfliktmanagement. So etwa die Einführung eines solchen Systems bei der Siemens AG. In seiner Grundstruktur den amerikanischen Systemen vergleichbar, entwickelte man bei Siemens ein Regelsystem, das insbesondere auf Konflikte zwischen Unternehmensteilen ausgerichtet ist. Die erste Verfahrensstufe besteht zunächst darin, strukturierte Gespräche zu führen, und zwar in Form von Verhandlungen zwischen den Konfliktparteien. Bleibt dies erfolglos, wird die Rechtsabteilung beratend hinzugezogen und unter Mitwirkung aller Beteiligten über die Wahl des anschließenden Verfahrens entschieden. Zumeist erfolgt in dieser Phase das Erstellen eines Gutachtes, welches die sachlichen und technischen Fragen klärt. Gutachten und Mediationsverfahren laufen quasi parallel. Bleibt auch die Mediation erfolglos wird ein weiteres Gutachten erstellt - unter Berücksichtigung der Auffassungen der Konfliktparteien, das dem Vorstand oder dem Führungsorgan des Unternehmensbereiches als Grundlage zur Entscheidung des Konfliktes dient. Die maximale Entscheidungsfreiheit der Konfliktparteien in den ersten Verfahren des Systems (Gespräche und Mediation) verhindern in den meisten Fällen nicht nur den Rechtsstreit. Die Qualität der Lösungen profitiert von der Selbstbeteiligung, weil die von den Streitenden selbst erarbeitet Regelungen erfahrungsgemäß weit beständiger sind als die Lösungen "von oben" (Zu den Prinzipien einer Einführung eines solchen Systems vergleiche auch Implementierung)..
© conflictCOMPETENCE.de Impressum | Datenschutzerklärung	Ein weiteres Beispiel für den Erfolg systematischer  Konfliktbeilegung in einem deutschen Unternehmen. Auch die Maritim-Hotel-Gesellschaft führte 1999 ein System ein, das - stetig weiterentwickelt - zu einer entscheidenden Verbesserung der internen Konfliktkultur beigetragen hat. In der ersten Phase der Einführung wurden finanzielle und personelle Mittel zu Verfügung gestellt und besonders befähigte Mitarbeiter zu Konfliktlotsen ausgebildet. In der zweiten Phase der Einführung des Systems wurden in den Betriebsbereichen mit hoher Konfliktanfälligkeit, Mitarbeiter motiviert Lösungen zu erarbeiten. In Seminaren wurden die Prinzipien eines Systems zum Konfliktmanagement (KMS) allen Mitarbeitern vermittelt. Bereits in der ersten Phase der Einführung waren deutliche Erfolge erkennbar. So konnten sich die stellvertretenden Direktoren zweier Hotels gegenseitig als Mediatoren in Konflikten des jeweils anderen unterstützen (Zu den Prinzipien einer Einführung eines solchen Systems vergleiche auch Implementierung).